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    前沿洞察

    如何提升事業部組織的敏捷性?

    分類:前沿洞察發布時間:2022-04-15點擊:469

    如何保持事業部組織的敏捷,本文提供了兩種方法,或許值得一試。

    在組織架構設計中,事業部制是一種常見的模式。這種模式表現出來的特征是:一個總部,下轄多個獨立的經營實體,每個經營實體根據市場或產品(如華為組織架構中的運營商BG、企業BG、消費者BG,BG就是Business Group,事業部或事業群)進行分組,每個經營實體保持比較完整的營銷、研發、生產、經營、財務、人事等職能。純粹的事業部,每個經營實體都可以是一個獨立的公司,總部則是加諸于多個獨立公司之上的管理結構。

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    華為組織架構(截止2017年12月31日)


    說到這里,我們發現經常討論的集團性公司,其實就是事業部制結構。我有一個認識,在國外關于組織的書籍中,經常提到事業部制、卻很少提到集團性公司,而國內的書籍則更喜歡用集團性公司的描述。這兩種提法,在我看來,本質上是一致的。


    01.事業部制產生的原因?


    一種組織模式,一定有其內在優勢和適應性,才得以被應用和發展。事業部制的發展,主要得益于其兩大優勢:首先,它能更好地適應企業多元經營的需求;其次,它能更快地對市場變化做出反應。


    一方面,采用事業部制的公司,往往是出于多元化經營戰略的需要。企業為什么需要多元化經營呢?每一個市場都是有極限的,一家公司不可能占有某個市場的份額,即便占有了的份額,為了進一步發展,也需要向其他領域進行擴張。這種跨行業擴張和多元化經營,有時候不僅是發展的需要、更是生存的需要,因為不同的行業,都有一定的生命周期,例如,自行車行業、照相機膠卷行業,主業在這些行業的公司,如果沒有多元化經營,在行業生命周期處于盡頭時,只能等待被關停和收購的命運。

     

    事業部制的另一個好處是它能更快地對市場變化做出反應。多元業務被分成一個個經營實體之后,每個經營實體都變成了一個個小組織,小組織的特點是層級少、決策時間短;同時,由于是獨立事業部,每個經營實體通常能夠保留了比較多的權利,他們能夠對多數情況進行處理而不必事事匯報總部決策,因此,應對市場變化的效率得以大大提升。


    02.事業部制敏捷性難題?


    事業部制的初衷是在企業多元化經營的同時,維持比較高的敏捷性。不過在實踐中,我們也看到一些典型的反面例子。例如,某集團性公司,在組織形式上,維持了事業部制的結構,一個集團總部,下轄6到8個不同的經營實體,每個經營實體以獨立子公司的形式存在,集團總部則成為一個投資實體和管理實體。然而在具體的運營過程中,集團公司則保持了較高的集權特征,經營實體相對比較重要的工作均要得到集團總部的審批方可實施,由此導致經營效率的降低。這與事業部制組織模式的初衷是比較背離的,它在形式上是事業部制結構,但實際上卻將將事業部制組織模式變成了職能式的、機械的官僚結構,事業部制靈活性被閹割和取締。


    當然,這里邊的問題,并不僅僅是權限的問題。集團總部保持集權,可能是下屬經營實體無法很好的行使權力;另一方面,集團總部保持一定程度的集權,意在控制風險同時提升決策質量。但這往往只是總部一廂情愿的虛幻想法。下屬經營實體業務跨度大,集團總部如何確保有足夠的能力保證決策的質量,如何避免外行指導內行,集團總部畢竟離業務一線更遠,對很多事物的判斷更有可能片面化;同時,集權,必然連帶導致流程效率的緩慢,事業部制對外界變化的響應速度就可能變慢,從而削弱公司競爭力。

     

    集團總部保持集權,往往還有第三種原因,這是權力的特性決定的。權利具有獨占性、擴張性和排他性,這一切都使權力有極強的控制欲,它試圖去控制它能夠能夠控制的一切,而過渡的控制往往又與效率成反比。


    03.如何提升事業部組織的敏捷性?


    提升事業部組織的敏捷性,要從兩個方面入手:其一、重新定義總部與事業部的職責分工,讓總部更加關注宏觀職能、事業部更加關注本經營實體的經營,基于責權對等的基本原則,這里也包含對權限的重新劃分;其二,強化事業部頭頭的選育用留。


    在事業部制的組織中,事業部應該承擔什么樣的職責呢?除開一些重要的總部職責之外,事業部應該自主經營,包括自行控制運營、自行決定自己負責范圍內的市場戰略,事業部頭頭重要的是對經營的結果負責,這個結果,通常是利潤、營收、投資回報率等經濟指標。

     

    總部主要要履行的重要職能由哪些呢?


    首先、管理戰略組合。總部高層管理的,應該是戰略組合,要入股哪些公司或業務?關停哪些公司或業務?轉讓出售哪些公司或業務?由于事業部制的特點,運營職能被下放、被事業部承擔,總部從運營的繁瑣細節中抽身出來,有了更多的精力和時間來考慮關系到整個組織長遠發展的戰略規劃,這對整個組織和業務群的發展,無以是有利的。因為,有了一群人關注組織整體的命運。

     

    第二、統籌財務資源。事業部之間業務通常是相互獨立的,依存度較小。但在財務資源上,事業部之間卻可以共享,這也是事業部的一個巨大優勢,獨立公司發展的過程中,遇到資金瓶頸、往往難以渡過難關,而在事業部中的經營實體,則多了一個新的融資渠道,例如保險公司利用壽險業務賺取的資金支持新渠道發展的例子。在資金共享的需求之下,總部從不需要資金的事業部回收多余的資金,把資金分配到有需要的事業部中,帶動其他業務的增長,也提升了整體資金的使用效率。

     

    出于對公司整體資金平衡和資金統籌使用的考慮,總部往往要對事業部重大投資和資金使用進行審批,這種審批通常是僅從財務角度出發的,考慮投資收益與風險。

     

    統籌財務資源的另一個途徑和方式是預算管理。值得說明的是,為了保證組織具備靈活性和敏捷性,公司的預算一定要進行動態管理,保持一定的灰度。試想,公司的產品正在一個市場上遭到競爭對手狙擊,而僵化的預算體系不能有效調配財務資源時,會是什么結果?豈不是任人宰割?

     

    第三、設計績效控制系統。在事業部制的組織中,控制事業部的關鍵是績效控制系統。我們通過對事業部的輸出(收入、利潤、投資回報率、客戶滿意度等)進行標準化、量化來對事業部施加影響??冃Э刂葡到y包含兩個方面:總部將績效要求傳遞給各事業部,各事業部將績效結果反饋給總部。

     

    績效控制系統,體現出總部對該事業部的全部戰略訴求,它是事業部制定市場-產品戰略的重要輸入,事業部在制定本單位戰略規劃時,應把總部對本事業部的戰略訴求作為一個重要的因素予以考量??偛繉κ聵I部的績效控制系統,則是根據總部的戰略組合來制定的。

     

    在制定績效控制系統時,常見的問題在于過渡聚焦財務指標和運營,而導致績效控制系統的前瞻性不足。這樣可能導致的結果是,事業部為了短期的財務數據好看,而選擇削減研發和市場投入,竭澤而漁、殺雞取卵,從而影響了組織的長遠盈利能力。

     

    第四、任命和替換事業部頭頭。我們假設一種情景,如果績效控制系統反饋出,事業部無法實現業績目標,總部可以采取怎樣的措施?

     

    首先,總部要對績效不能達標的原因進行分析,看導致該問題的原因是否超出事業部的控制范圍。如果是經濟下滑、政策因素等不能控制的外部因素,總部可以行使戰略組合管理和資金統籌配置的職權,一方面總部可以考慮關閉、轉讓、取消這一事業部,另一方面,總部可以給它提供足夠的財務資源,幫助其渡過難關。

     

    其次,如果是事業部內部出了問題,那么,總部就可以發揮其人事任免權,對事業部的頭頭進行替換和任命:找到一個合適的人員對事業部進行經營和管理。事業部制組織通常不鼓勵總部直接干涉事業部的具體運營工作,因此人事任免權是總部的一個核心職能,總部通過任免和替換合適的事業部頭頭,來履行和貫徹總部的戰略意圖。

     

    第五、實施靈活地、有分寸地直接監督,進行現場管理。總部可依據圍繞績效控制系統建立起來的信息反饋系統,對事業部的行為進行監督。不過,僅靠數據和報表,有時候是不夠的,為了自身利益,數據和報表容易被事業部操縱和串改,將一些重要的問題進行掩蓋;同時,由于數據的滯后性,往往容易將一些預示未來風險的問題進行忽略。

     

    因此,我們提倡,在信息反饋系統之外,總部要對事業部的行為進行靈活地直接監督,對經營風險和機遇進行識別判斷,對事業部的行為做到“心中有數”,對于重點事項,要進行一定量的“現場管理”。直接監督與現場管理必須是有分寸的,這種分寸應該建立在兩條平行線之間:、不破壞事業部的自主權,第二、不能對事業部的情況一無所知。

     

    第六、為事業部提供共享支持服務。總部可以整合一些核心的、重要的服務內容,為下屬事業部提供統一的服務,以降低運營成本,提高整體效率。例如,總部設立財務中心,為下屬事業部提供資金調配方面的服務;總部設立人力資源中心,為下屬事業部提供人力資源招聘、薪酬發放、社保繳納、員工培訓方面的服務;總部設立采購中心,通過大規模集中采購,降低下屬事業部的采購成本。同時,我們應當注意的是,我們要特別關注總部提供服務的數量,總部提供的服務,一定程度上會削弱事業部的自主性,同時,對總部的核心職能如戰略組合管理、財務資源配置、事業部頭頭任免等有所妨礙。

     

    通過上面的分析,我們發現,要保持事業部制組織的敏捷性:一方面我們需要對總部職能進行設計,以更好服務于事業部業務的開展;另一方面,我們發現,總部職能的擴展,又會對事業部的自主性造成反面影響。

     

    主流觀點認為,我們有必要有意識地控制總部的規模,而讓事業部更加獨立自主。明茨伯格為此舉了一個例子,在《卓有成效的組織》這本書里,他講到:“1970年的德事隆公司(Textron),共有30個不同的事業部,銷售額超過15億美元,而總部只有30名高管和行政人員,集團副總裁只配有一名秘書,沒有助理和私人技術員”。

     

    總部要有一定的“邊界意識”,在核心職能之外,減少對事業部經營思路和經營行為的干擾和干預。同時,總部要將主要的精力和時間聚焦到戰略組合的管理和資源的有效配置上來,推動整個組織向上發展。

     

    經過上面的分析,我們不難發現,事業部制要成功,事業部的頭頭是關鍵,是事業部制組織設計的重中之重。因此,保持事業部敏捷性的第二個重要砝碼,是保證對事業部頭頭的選育用留工作的有效性。這個頭頭,是不是具備全面經營思維?是不是具有戰略遠見?是不是有擔當?是不是具備高超的領導力?是不是具備組織、運營、流程管理的專業技能?這都會直接影響事業部的工作效率。因為在理想狀態下,事業部是具備高度自主經營權的組織,事業部在事業部頭頭的帶領下,對經營結果負責,他們快速對市場變化做出反應、快速對戰略進行調整,并以終的經營業績對總部負責。

     

    事業部制公司要全面改造對事業部頭頭的選拔、培養、任用、考核、激勵、淘汰流程,提升事業部頭頭的全面經營能力和經營積極性。我們看到,很多事業部制公司或集團性公司,選擇將經營權限集中到總部,其中有一個原因便是事業部沒有能力履行相應的職權,在這種情況下,事業部頭頭采取凡是匯報的方式,規避自身風險;同時,總部過多參與和介入事業部具體運營工作,而影響到自身核心職能的發揮,終的結果是從多方面降低了組織的效率和敏捷性。

     

    以上,是我們關于事業部制組織如何提升敏捷性的思考。總得來看,我們認為提升事業部制組織的敏捷性,核心要從兩方面著手:一方面、總部在核心職責之內,恪守邊界意思,避免過渡管理,合理授權,保證事業部具備較高的經營自主權;另一方面,重視事業部頭頭的選拔、任用、考核、激勵、培養,讓他們具備獨立履行職權的能力和意愿。

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