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    前沿洞察

    用端到端的全流程思維消減部門割據

    分類:前沿洞察發布時間:2022-04-15點擊:304

    端到端、全流程。

    1.亞當斯密與老福特的故事


    亞當?斯密的重大貢獻之一是提出了經濟學上的分工理論。他指出,通過勞動分工可以極大促進生產率的提升。那個的故事是這樣的:

     

    一個工廠有10個工人,每人每天可生產的針的數量不會超過20枚。我們將生產針的過程進行分解:抽鐵絲、拉直、切斷、削尖、打磨......并由專人負責具體工序,通過這樣的改造,還是這10個工人,人居日產針量可達到4800枚。

     

    后來,老福特在實踐中將這一理論應用的淋漓盡致。他發明了世界上條流水線,將生產汽車的時間大大縮短。1914年福特公司的1萬3千名工人生產了26.7萬輛汽車;而同期美國其余299家工廠的66萬工人僅生產了28.6萬輛汽車,福特公司的人均效率是其他公司的47倍。


    福特將分工理論應用于汽車生產的實踐無疑是成功的。分工理論并沒有停止自己的腳步,它的影響還在不斷擴大。


    2.分工理論與部門割據


    現代企業的管理,深受分工理論的影響。企業信奉專業分工產生效率的理念,他們將流水線模式推廣至企業全面管理:工作被分解成幾個、甚至幾十個環節,每個環節都由專業的人員值守,招聘有專業的人力崗位、采購有專業的采購崗位、運輸有專業的運輸崗位。

     

    專業分工之后,即便沒有書面的文字和顯性的規定,企業內部也逐漸開始形成一種默契:采購必須經過采購、招聘必須經過人力,這已經不再是能力的需要,而演變成一種權力的邊界。每一件事情,即便可以一個人從頭到尾處理完,也不再能夠由一個人處理完成。這就在組織這個統一體中豎起了道墻,這是權力之墻。

     

    在崗位之上,我們進一步引入部門,讓同類崗位聚集在一個部門工作。人開始形成人群,不同群體開始有了自己的文化、習慣、土話。這就在組織這個統一體中豎起了第二道墻,這是文化之墻。

     

    為了讓各部門各崗位好好工作,我們精心為部門設置了考核指標、并設置了預算管理制度,每個部門開始有自己的利益,他們開始為自身爭奪更多的資源、開始推脫自己的過失。這就在組織這個統一體中豎起了第三道墻,這是利益之墻。

     

    這三堵墻,讓部門割據開始萌芽、管窺效應開始顯現、組織協作變得困難。每個人都只看到眼前這一段,都只關注局部,都只關注自己的一畝三分地、不自找麻煩成為組織內的生存法則;很少有人去關注整體、去關注全局;「部門異利」讓溝通協調成本增加;投資人的聲音、客戶的聲音、合作伙伴的聲音在疊床架屋的組織中日漸式微、直至銷聲匿跡;事情在一個個流程、崗位、部門中等待、漂流、兜兜轉轉,這既是利益的考量又是權力的邊界。組織變得行動遲緩、慢慢悠悠,無法快速響應客戶的需求,突然有,它被猛沖過來的競爭對手撲倒在地。

     

    分工的初衷被背離,原本我們希望通過分工提高效率,但在職能管理領域,分工所產生的協調成本、溝通成本、管理障礙,在很多時候甚至足以抵消分工所帶來的效率。


    3.用端到端的全流程思維消解部門割據影響力

     

    工作是一個連續統一的整體,整體效率優先于局部效率,終目標優于局部目標。分工的初始目的,是為了提升效率,如前所述,但由于分工的被濫用與不合理利用,分工帶來的效率被伴隨增長的協調成本所抵消。那么,組織如何在保證分工效率的同時,降低分工所引起的損耗呢?

     

    首先,我們要回答一個問題:分工的目的是什么?我們為什么分工?

     

    分工是為了更好地干好一件事,或者更好地實現某個目標。我們是為了這個目標或這件事情而分工,而不是為了分工而分工。這是再簡單不過的道理。但現實中,我們通常過分關注了分工,而忽視了我們的初心和目的。組織建設,我們要有以終為始的理念,要有端到端、全流程的系統思維。

     

    因此,解決這一問題的步,便是重新確定任務的總目標。在企業中,分工多數時候是以流程體現的,所以這步,便是確定流程的總目標。注意,是流程的總目標,而不是某個部門的總目標。舉個例子,公司要進行新產品開發,圍繞新產品開發流程,產品、設計、研發、制造、質檢、供應鏈、財務、人力資源等部門都有相應的任務目標,但我們首先不是明確各部門的任務目標,而是新產品開發流程的總目標。這個目標不是任何單獨一個部門的,而是我們這個團隊要實現的。

     

    解決這一問題的第二步,便是成立執行小組。針對項目,是項目小組;針對某程,可以是流程小組。小組有負責人,負責該條流程執行過程中端到端的協調。小組負責人也是團隊建設者,他讓彼此更好地協調協作。

     

    解決這一問題的第三步,是確定圍繞流程總目標,流程參與各方的責任與目標。這可以進一步分為部門目標和崗位目標。這一步驟可以通過流程再設計的方式實現。還是以新產品開發流程為例,圍繞新產品開發流程的總目標,產品責任是什么,設計責任是什么、研發責任是什么,要確定。

     

    解決這一問題的第四步,是建立配套的激勵機制。一切價值分配要有利于價值創造,分配機制要與這樣的組織模式相適應。在不關注橫向線建設的組織中,員工按照自己的工作,領著非常固定的工資。在關注橫向線建設的組織中,員工的收入被分為兩部分,一部分是自己的崗位工資,這是組織對自己能力的認可;一部分是圍繞流程的績效獎金,這是組織對自己價值創造和績效表現的肯定。


    橫向線建設在企業中有兩種表現形式:一是流程,二是項目。流程是常態化的項目;項目是非常態的流程。兩者的管理邏輯和目的本就有高度的類似性。

     

    接觸大量的組織后,我們發現,很多組織更加關注縱向線的建設,他們有著根深蒂固的職能思維和部門管理經驗。但在橫向建設上卻經驗缺??赡芤舱且驗檫@些因素,他們的管理舉措總是聚焦在個別員工、局部職能、或者工作片段,而不是聚焦在端到端全流程,他們的組織效率也不能如預期般持續改進。


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