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    股權

    股權激勵是什么

    分類:股權發布時間:2022-04-14點擊:448

    股權激勵—實現激勵更高度相容的一種工具

    李雷創業了,開了一家大數據產業公司,探索大數據在商業決策中的應用,市場前景極好??蓜摌I沒多久,一道管理問題卻讓李雷焦頭爛額。李雷發現現在的員工實在太難管理了。太冷了不想上班,太熱了不想出門,一坐下就玩兒手機,一不高興就要去看看大大的世界.....明明我是給過錢的啊,明明工資比領居家還高啊,為什么讓這幫人積極工作這么難?

     

    市場前景再好,員工不給力,眼看著機會白白溜走,怎么辦?這個問題的本質是激勵機制的問題,怎樣的機制才能讓員工自動自發地為公司利益而奮斗呢?

     

    今天我將為大家分享股權激勵計劃。這個89%的財富五百強公司共同采用的激勵措施,到底是什么?它有怎樣的邏輯與作用呢?

     

    股權激勵,顧名思義,就是以股權為標的的激勵方式。因此,要理解股權激勵,有兩組關鍵詞:激勵、股權。

     

    1.激勵——激勵相容是個大難題

     

    所有的激勵制度,都在試圖回答一個核心問題:激勵相容。什么是激勵相容呢?員工越自私,股東越獲益,個人利益更大化的同時,公司(股東)利益也更大化,這就是激勵相容。

     

    激勵相容不是很簡單嗎?我們有KPI啊,我們還有提成啊,我們還有績效工資啊,做不好就扣錢,做得好,就發獎金,不就相容了嗎?這些方式,都是激勵相容的解決方案,但,也都有一些盲區。盲區在哪兒呢?

     

    舉個栗子—

     

    業務員韓梅梅,她的工資是構成是固定工資+提成,她越自私(想拿到高工資),就要想辦法提高提成收入(因為另一部分收入是固定的),提成是和公司銷售收入掛鉤的(所以要提高提成收入,就要提高公司銷售額),所以韓梅梅越自私,公司越受益。

     

    但這僅僅是雙方利益在一個維度上的相容。為了提高銷售收入,韓梅梅可以向公司要更多資源???可以要更多的銷售費用???可以要更多的促銷政策???在費用上越自私,韓梅梅提高銷售收入難度越小,但公司成本費用越高。個人越自私,公司越損失。

     

    你可能會說,我們可以設置費用指標啊,銷售額多少多少,只能用多少多少費用。好吧,我們約定銷售額10萬,你多只能用1000元費用。但如果你是老板,你會怎么樣?你可能會能不花,盡量不花。但到了韓梅梅那兒,她是怎么想的呢?她想的可能是不花白不花。

     

    你可能會說,我們可以按利潤提成啊。這似乎是一個好的解決辦法,因為公司要的是利潤,韓梅梅要的也是利潤。這時候情況又出現了,該公司有A、B、C三款產品,A是首推新品,代表著未來的趨勢和方向,是公司想大力推廣的產品。為了推動銷量,A產品的價格定的很低,A的利潤也就低了,而且是新產品,銷售起來也難啊。韓梅梅越自私,她越應該選擇銷售B或者C,但這并不代表公司的未來??!

     

    等等,等等,我們怎么感覺一直在打補丁,怎么感覺像走進了迷宮,怎么感覺一時激起千層浪,怎么感覺一波未平一波又起?

     

    銷售人員,通常被認為是在一個企業中,更好量化管理的群體。通過制度設計,讓他們在各個維度實現激勵相容,尚且是個大難題。更不用說研發、技術、管理、行政、財務、人力資源等一些列業績不那么好量化的崗位了。

     

    2.激勵相容——逐漸優化,永無止境

     

    那么,從技術的角度,我們是否可以通過制度實現員工利益與公司利益相容呢?我認為很難,員工利益和公司利益可以逐漸趨同,但很難實現百分百完全統一。

     

    為什么很難完全統一呢?我們試著簡單做一些分析。

     

    ——作為公司股東,其主要收益是剩余價值,也就是公司收入中扣除人力、材料、管理等一系列成本費用之后的收益,在經濟學上,這被稱為剩余索取權;而作為公司員工,其主要收益是工資,在員工自己看來是收入,在股東看來則是成本,這兩者之間是結構性矛盾,是你死我活的矛盾。

     

    ——這個矛盾好像還有解,如果,我是說如果,有沒有這樣一種可能,我們將員工應承擔的義務通過合同或者協議規定的清清楚楚,并且每一項都與獎金對應,這樣是不是可以非常好的協調員工利益與公司利益呢?(績效獎金制度)

     

    遺憾的是,這在理論上似乎可行的方案,真要操作起來卻難度極大。我們可以想象,在一份協議里,寫上對員工的全部要求是否有可能?另外,企業經營活動往往是靈活多變的,我們會付出多大成本來調整這份協議?假如這份協議成立并且存在,我們要準確評估這些事項的完成質量,需要付出多少人力物力?

     

    因此我們通常的辦法是利用2/8定律,抓住20%的關鍵要求。這樣一來,剩余的80%就成了一片盲區,在這片盲區里,員工可以自行其是,而這些“是”和公司利益可能完全背離的。

     

    “這片盲區”,也被稱為剩余控制權,就是員工具備的,難以通過合同事先約束的權利,而這些權利的不合理利用,則可能會對公司經營產生極大的破壞性影響。例如,管理者消減研發費用(控制費用支出的權利,很難約定哪些費用必須花),實現了短期利潤目標卻影響了公司長遠發展;人力資源部不認真審核應聘者,降低了工作難度的同時卻為未來的發展埋下隱患(不認真評價的權利,很難約定人力資源部每一項評價的工作標準);員工為了少做工作,盡量把事情做得慢一點(不盡力工作的權利,很難約定做每件事的時間),這種做法在有的單位被當做經驗之談代代相傳,“做得少錯得少,年底績效節節高”。

     

    3.股權激勵——實現激勵更高程度相容的一種有效工具

     

    那么什么情況下,可以讓員工和公司之間利益偏離度小呢?員工繼續做員工,老板繼續做老板肯定不是偏離度小的點。所以這道題的答案是讓員工成為老板,至少是成為其中一個小老板。老板與員工的差異在哪里呢?差異在于是否擁有股權。

     

    擁有股權后,員工從“雇農”變成“地主”。以前他為地主打工,自己想的是怎樣才能少干活,怎樣才能多拿錢,至于地種得好不好沒關系,反正剩余價值與自己無關,閑事少操心。

     

    而現在,身份變了,屁股終于決定了腦袋。他為地主打工的同時,也是為自己打工,他開始關注的是整塊地的收成,而不僅僅是工資;他原則上不會偷懶,因為偷懶本質上是在傷害自己的剩余價值;他極有可能還會監督其他“雇農”,讓他們好好干活,因為他們是否努力會直接影響剩余價值的大小。

     

    經濟學上講,享有剩余控制權的人應該同時享有剩余索取權,享有剩余索取權的人應該同時享有剩余控制權,這兩項權利的對應統一,能讓激勵效果更優。

     

    而且,股權激勵通常伴隨著一定的現金出資,員工出資成為股東,會有損失厭惡心理,至少不能把本錢虧掉吧?這種心理會進一步加深員工對公司剩余價值的關注。

     

    股權畢竟是一種稀缺資源,那么,在股權有限的情況之下,誰應該優先成為股權激勵的對象呢?經過前面的分析我們知道,誰擁有的剩余控制權越大,誰就越應該優先成為股權激勵的對象。

     

    當然,股權激勵實施之后,股東人數上升,又會導致新一輪利益關系的平衡問題。有時候,符合大股東利益的,不一定符合小股東利益;符合小股東利益的,不一定符合大股東利益。個人利益和公司利益只能漸進一致,很難完全統一。因此,優化激勵體系,永遠都是一項高度負復雜的管理難題。

     

    今天的問題是,李雷的問題可以用股權激勵來解決嗎?還有沒有其他的解決方式呢?


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