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    S公司薪酬改革項目

    分類:人力咨詢發布時間:2022-04-15點擊:338

    公司快速成長期的薪酬激勵體系建設

    一、項目背景


    S公司是一家貿易型公司,近年來公司快速成長,如何構建更加高效的激勵體系,推動公司規模再上臺階?如何激勵員工、留住員工、提升分配的效率?這是公司領導在人力資源管理方面迫切想要解決的問題。受公司委托,我們參與到其薪酬激勵體系的搭建。


    二、解決方案


    (一) 以問題為導向,讓咨詢方案成為解決問題的方案

    常規薪酬項目怎么做?崗位分析、職位族設計、職位價值評估、薪酬水平調研、職業發展通道設計、薪酬水平設計、薪酬構成設計、定薪調薪規則設計等等。拿到這個項目,我們并沒有流水線式的開展上述工作。


    我們認為,咨詢要以問題為導向、而不是以專業為導向。有時候,想清楚為什么做這件事情,遠比具體做事情更重要。對于一個咨詢項目,我們先要問自己兩個基本問題:客戶想通要過這個項目達成怎樣的目標?我們還可以達成哪些客戶預期之外的目標?這兩個基本問題的答案,是我們做項目的“初心”,指引著我們整個咨詢項目前進的方向,念念不忘、必有回響,不忘初心、方得始終。


    S公司想要通過薪酬改革實現兩個目標:首先是通過新的激勵體系的導入,激發員工熱情,推動公司發展再上新臺階;其次是推動內部分配機制改革,踐行多勞多得的分配理念,由于歷史原因,S公司出現員工業績差距一倍、收入卻基本持平的情況,這種不合理的分配制度,不僅效率低下,而且極大影響了員工的積極性,不少員工對此頗多怨言。


    (二)工效聯動,建立工資總額與公司效益的正向聯動機制

    工效聯動,讓工資總額隨著公司業績增長而增長,讓整個團隊享受公司業績增長的紅利,這是我們設計的頂層激勵機制。


    工效聯動的具體做法是:工資總額與公司收入、利潤等效益指標相關聯,效益漲、工資漲,效益降、工資降。


    我們進一步將工資總額分為工資包和獎金包,工資包是固定收入,體現崗位責任和能力差異;獎金包是浮動收入,體現業績貢獻。


    對一家快速發展的公司而言,開疆拓土、培育新市場是題中之義,S公司也不例外。若以業績作為工資包的確定依據,新市場業績少,必然導致工資總額少,結果是沒有人愿意去,怎么辦?為平衡這種關系,我們將工資包分為經營工資包和戰略工資包,獎金包分為經營獎金包和戰略獎金包;經營工資包和經營獎金包對應成熟業務和成熟市場,戰略工資包和戰略獎金包則對應新興業務和新興市場;以此兼顧成熟業務與新興業務,兼顧短期利益和長期利益,實現均衡發展。


    (三)以業績貢獻定部門總額,激發團隊活力,促進橫向比拼

     S公司有四個業務部門,均經營成熟業務,四個部門的業績差異極大,員工收入卻相差無幾。如何調整?首先,我們確定了成熟業務的工資總額;其次,我們按四個部門的不同業績貢獻,切分每個部門的工資總額。這一舉措,徹底拉開了部門之間的收入差距,部門的工資總額不是由人頭數決定,而是由實打實的業績貢獻決定。這樣一來,吃大鍋飯的分配格局被徹底打破,一個部門想要獲得更多的工資總額,必須那實打實的業績說話。這一機制的推行,使部門負責人壓力陡然增加,這些壓力,既有來自業績的、更有來自下屬的,畢竟誰都不想成為工資總額小的那個部門的負責人。


    (四)以績效表現定個人獎勵額度與加薪幅度,堅持按勞取酬,實現效率優先

    在部門內部,績效出色的員工,不僅當年可以獲得更大的獎勵額度,還可以在來年獲得更大的加薪幅度?,F在的分配政策是效率優先、兼顧公平,這是對之前公平優先、兼顧效率的分配政策是重大突破。


    (五)建立完善晉升通道和晉升標準,實現客戶預期之外的目標

    在薪酬體系設計的同時,我們發現S公司員工的晉升通道與晉升規則比較模糊。結合薪級薪檔調整的相關政策,我們完善了S公司晉升制度相關規定,重點對晉升通道和晉升標準進行了重新設計,使員工的職業發展通道更加明朗,增強了員工對未來發展的預期和信心。


    六)總結

    自此,公司層、部門層、員工層的激勵機制搭建完成;公司好、部門好、自己好的員工將獲得更大幅度的激勵,企業發展、團隊成長與個人進步,三個層面的目標實現協調統一;效率優先、兼顧公平的分配理念開始深入人心。


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