<nav id="iuasa"><strong id="iuasa"></strong></nav>
  • <dd id="iuasa"></dd>
    <menu id="iuasa"></menu>
    <menu id="iuasa"></menu>
  • 18628359539

    時代經緯

    時代經緯讓您更具競爭優勢

    聯系我們CONTACT US

    全國咨詢熱線18628359539

    地址
    成都市高新區金融城交子金融科技中心

    手機
    18628359539

    郵箱
    zhaojian@sdjw2018.com

    運營咨詢

    您的位置:首頁>>案例>>運營咨詢

    L公司供應鏈管理流程建設項目

    分類:運營咨詢發布時間:2023-05-07點擊:134

    建立少依賴人的管理體系,消除部門墻、促進團隊協同

    一、項目背景

    L公司主營業務為牛皮加工制造,其產品服務于國內眾多一線家具品牌。L公司從2015年開始引進外部咨詢機構再造公司管理體系,并從歷次管理變革中獲益良多。2021年中旬,我們與L公司就供應鏈管理流程再造達成合作。經過1年多的方案設計、宣貫與推行,流程思維流程體系已經順利導入L公司。我們期盼著L公司未來能夠在流程化管理的道路上,步步為營、持續改善、不斷刷新,并通過流程這一管理工具,塑造出一個全新的、高效協同的、有活力的的組織。


    二、改革思路


    (一)親臨現場、看到現物、掌握現實,明確改革重點

    成都時代經緯企業管理公司認為做項目必須『深入現場、接觸現物、摸清現實,有調研才有發言權』。對任何項目而言,深入一線是重要的。甚至在有的項目上,我們會與客戶協商,剛開始半個月不開展實質性工作,我們與客戶一起上班、一起下班、一起加班、一起勞動。通過『同吃、同住、同勞動』這種方式,我們會對組織的氛圍、文化、性格、基因有更深的理解,從而制定出更加有效的方案。


    我們一直認為,咨詢項目是『道不易、術常易』的。什么叫『道不易』呢?企業開展每一類專業的咨詢項目,這一類專業能解決什么問題、基本的解決思路、基本的邏輯理念、基本的技術重點,這種東西是很少變化的。但在不同的企業中,你要推進這一系列管理理念、策略的落地,需要采用的方式、方法、工具,這種『微操作』是需要『術常易』的,而影響一個項目成敗的,往往又是這一類『微操作』。例如對一個喜歡『混沌』、『模糊』管理風格的公司而言,要制定明確的薪資標準,往往就會對企業的管理風格與文化構成挑戰;而對一個喜歡『清晰』、『明確』的評價標準的管理者而言,定性評價往往會對他的管理習慣形成挑戰。


    因此,我們倡導對客戶一定程度的理解,并基于這種理解設計方案。這樣會提高方案的可行性和針對性。在對L公司各級管理者、相關資料文件進行調研分析之后,我們明確了本次項目改革的三個方向:


    1.顯性化。任何公司都有流程,只是流程是否顯性化而已。L公司屬于業內領先企業,對很多管理問題的處理也有著一套的『范式』。但被顯性化的流程文本卻非常少。這有什么問題呢?它的問題不在短期、而在長期。在流程沒有顯性化的組織中,組織能力是裝在『人』的腦海中的。但人會離職、人會生病、人會退休,對這樣的組織而言,人員的流動會引起組織績效的振蕩,出現『遇能臣則強,遇弱臣則亂』的局面。顯性化流程,就是要將組織能力建立在『流程上』。流程是組織更高經驗的總結,人來人往、春夏秋冬,都要按照流程辦事,這樣組織績效振蕩的局面就會得到有效改善。L公司人員穩定性極高,人員穩定性高延緩了流程沒有顯性化所導致的問題。因此,從長遠考慮,我們認為本項目的個重點是流程的顯性化。


    2.部門墻。L公司從2015年開始推行KPI績效管理體系,部門間權責分工清楚;也因為太過清楚,因此團隊間協同起來很困難。我們都知道,一件事要更好、更快、更容易、更便宜地辦好,協同效率至關重要,而部門墻正是協同效率的阻礙。對L公司的很多管理人員來講,通過此次項目,提升協同效率,幾近剛需。我們知道,在管理中,流程是治『部門墻』的一味藥。一件工作被細分為多個任務項,這是『分工』帶給我們的思維方式,『分工』告訴我們,任務分得細、不同的事由不同的專業來做,效率就會提高。但流程告訴我們,不僅僅要『分』,還要『合』,還要圍繞終的結果去協同。削弱部門墻、促進團隊協同,我們認為這是本項目的第二個重點。


    3.端到端。流程思維是『系統思維』、『端到端思維』。流程因事而設,事情是一個整體,因此流程要追求的是整體的效率、而非某個職能部分的效率。以供應鏈管理流程為例,從接到客戶訂單開始、到產品在客戶倉庫入庫為止,從流程的起點到終點,這一『端到端』的過程怎樣又好又快地運行、流轉,這是企業從整體上應該關注的問題,而不是將目光聚焦到某個環節,有時候某個環節提升成本正是要全流程降低成本、某些環節降低效率正是要全流程提升效率。長期的KPI管理,使得組織中的個人容易『只見樹木、不見森林』。引導團隊視野從局部轉為整體,建立有效的程序推動總體成效和效率的改善,這是本項目的第三個重點。


    (二)如何搭建流程體系?以理論為指引,而不是以經驗為指引。

    明確項目方向和重點之后,如何搭建流程體系呢?在時代經緯的理解中,解決方案要『以理論為指引,而不是以經驗指引』。我們要讀原文、學原著、悟原理,再應用。那么供應鏈流程搭建的理論模型是什么呢?在本次項目中,我們使用了SCOR(Supply Chain Operations Reference,供應鏈運營參考模型)作為項目的理論指引。SCOR模型是目前世界范圍內更流行和通用的供應鏈運營參考模型。該模型指導我們從計劃(Plan)、采購(Source)、生產(Make)、配送(Deliver)、退貨(Return)等環節提升供應鏈的運營成效和效率。為什么要以理論為指引,而不是以專業為指引?毛主席在其著作《實踐論》中引用了斯大林說過的話『實踐若不以革命理論為指南,就會變成盲目的實踐』。每個人的經驗都是局限的,若僅僅拘泥于過去項目的經驗來開展新的項目工作,必定會陷入『坐井觀天』的境地;而理論的指引,將使我們突破個人經驗的局限。我們認為所謂L企業的供應鏈管理,實則上是供應鏈管理理論、SCOR模型在L企業的實踐。另外,正如毛主席所說過的『馬克思列寧主義并沒有結束真理,而是在實踐中不斷地開辟認識真理的道路』,我們在L企業對供應鏈管理理論的實踐,又豐富了我們對供應鏈管理理論的認知?!簩嵺`、認識、再實踐、再認識,這種形式,循環往復以至于無窮,而實踐和認識之每一循環的內容,都比較地推進到了高一級的程序。這就是辯證唯物論的全部認識論,這就是辯證唯物論的知行統一觀?!唬飨秾嵺`論》)


    『以理論為指引』這一工作方法論,在L項目中的典型應用之一是端到端計劃管理流程的建立以及PMC部門的設立。PMC主要負責統籌計劃管理與物料控制。在L公司成立PMC部門,是『流程決定組織』、『端到端』、『計劃與執行相分離』三個基本原理的應用。在調整之前,L公司的計劃管理模式是銷售給生產下訂單,生產根據生產需求給采購下采購訂單,也就是各部門圍繞交期進行計劃協調,計劃協調職能并未單獨分離。根據SCOR模型,計劃管理是供應鏈管理的核心,從訂單到回款、計劃需要被端到端全面管理,自然地、我們需要建立端到端的計劃管理流程。建好流程后,端到端的流程要靠什么樣的組織來承接呢?將這樣涉及全局的職能放在某個具體業務部門內部顯然是不夠的,會影響這個流程的效率,只有將計劃管理的職能從生產剝離開、成為獨立于各具體業務環節的職能,才能進行跨部門流程協作、才能更好地推動計劃管理流程的運轉。這也有了成立PMC部門的個理由。同時我們發現,調整之前的組織模式,實質上是部門自己給自己定計劃。這樣做有什么問題呢?一個人自己給自己定計劃以及別人給自己定計劃有什么區別?顯然地,自己給自己定計劃容易定低,別人給自己定計劃更傾向于定高。因此,我們建議計劃和執行要分離,定計劃的人和執行計劃的人要分開,這便有了PMC部門成立的第二個理由。在這些理論的指引下,L公司很快做出了成立PMC部門的決定,由PMC部門『統籌全局、協調一切』的構想,也在逐步發揮其效用。


    『以理論為指引』這一工作方法論,在L項目中的典型應用之二是流程管理責任體系的設立。很多公司有流程、但流程落不了地,為什么落不了地?一個重要原因是沒有指定流程落地的責任人。在L公司,我們建立了一套完善的流程管理責任體系,這一體系包括兩個核心角色,分別是流程管理部門和流程責任人。流程管理部門要負責全公司流程的管理,其權限包括新增流程、刪減流程、修訂流程、監督流程的執行落地、流程審計等。同時,每個流程指定一個流程責任人,流程責任人主要負責本流程的管理,其權限包括協調各環節工作、提出流程新增、刪減與修訂的建議、對本人負責流程執行情況的審計監督等。因此,在追究流程落地的情況時,我們先追流程責任部門、再追流程責任人、再可以追到某個具體環節。流程責任人實質上成為全局的核心,是他們在保證每一條流程的執行、落地、推行,是他們把流程各環節串起來、促進了團隊的橫向協同。由此,公司實質上建立起兩套責任體系,一套是基于縱向的、金字塔結構的責任體系,從公司、到部門、到員工;一套是基于橫向的、流程結構的責任體系。


    (三)理論聯系實際。重要的方法論是溝通、溝通、溝通!

    在時代經緯的項目運作中,溝通是重要的方法論。這種溝通的細節,可能會細化到一個表格、一個公式甚至是一個詞語。我們深信,『多交流、多溝通、多碰撞,好的方案是設計出來的,更是溝通出來的。在一個咨詢項目中,咨詢公司往往代表的是理論方,而客戶公司的各級管理人員、業務骨干則擁有非常豐富的實踐經驗。溝通的過程、是理論和實踐融合的過程。溝通,不是一個技術活、而是一個耐心活,取決于你愿意花多少精力,問問題問到多深。在L公司的流程項目中,我們與相關人員會反復探討這條流程的客戶是誰?設置這條流程的目的是什么?實現這個目的需要哪幾步必要的動作?要新增什么動作?要減少什么動作?每個動作的操作規則是什么?需要哪些表單模板?表單模板需要呈現哪些信息?溝通的過程,肯定有意見一致的地方、也有意見不一致的地方,讓所有爭議都提前暴露,對后續流程的落地推行也大有裨益。因此,溝通的作用,再怎么強調都不過分。耐心溝通,不僅僅是我們的職業態度,更是我們項目成功的方法論。


    (四)調研、設計、實施一體化服務,咨詢更落地、客戶更省心

    時代經緯認為,方案的實施某種意義上比方案的設計更加重要。因此在我們的咨詢服務中,我們會提供實施服務,以保證體系的順利交接。在L公司的項目中,流程設計完成之后,我們進行了為期2天的集中培訓。集中培訓完成之后,我們讓各流程責任人牽頭流程的執行。在執行1個月之后,我們開展了流程審計工作,說實話,審計中還是發現比較多的差異點。但是,我們認為,差異正是進步的方向。我們一起明確差異點、明確整改時間、明確整改驗收要求。通過審計壓力的傳導,第二次流程執行集中審計中,發現的差異大大降低。至此,我們可以將這一新的管理體系放心移交給客戶了。


    (五)流程≠審批流、流程≠審批流、流程≠審批流,重要的事情說三遍!

    審批流實質上是權限的劃分,是分權的流程化表達方式。如果硬要區分流程和審批流的差異,我認為審批流可能更像是流程的一個部分。流程的外延要遠遠高于審批流。拿企業中常見的招聘流程來舉例,招聘一個新員工,人力資源部要簽字、用人部門要簽字、分管領導要簽字、總經理要簽字,這個簽字是審批流。但作為一個招聘流程,如何招聘到適崗的員工才是主要目標。因此,除上述審批環節外,這個流程可能更加關注這一崗位的任職要求是什么?如何更加有效地評價其是否達到任職要求?筆試考察什么?面試考察什么? 面試題庫是什么?面試官如何組成?是否需要進行背景調查?背景調查重點考察什么?組織內或者行業內的更佳實踐是什么?這才是對招聘這個業務而言,有價值的流程步驟與經驗沉淀。


    三、小結

    L公司的供應鏈管理流程建設,從前到后,歷時近1年。本次項目共設計并實施流程64條。一個咨詢項目的結束,才是一個企業獨立推動項目落地的開始。我們期望L公司在流程管理的道路上步步為營、持續改善、不斷刷新,建立起超越同行的管理能力,讓自己更具競爭優勢。


    免費體驗全流程 公司股權、運營與人力資源管理咨詢服務

    立即體驗
    91精品成人福利在线措放_欧美超级乱婬视频播放_亚洲视频色日韩首页_欧美大片国产在线永久播放
    <nav id="iuasa"><strong id="iuasa"></strong></nav>
  • <dd id="iuasa"></dd>
    <menu id="iuasa"></menu>
    <menu id="iuasa"></menu>